ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD FATALES

Artículo de Jorge Andrade    Ningún comentario

En Dolphin Discovery de Six Flags, me enteré que un delfín puede imitar el nado de un tiburón. Los tiburones mueven su cola de izquierda a derecha para desplazarse y los delfines lo hacen de arriba hacia abajo (como las sirenas) pero curiosamente si se les entrena pueden mover la cola del mismo modo que un tiburón. Es un alivio saber que por la forma de nadar puedes distinguir a un tiburón de un delfín; no vaya a ser que te confíes y pos ya sabes puede ser fatal.

Antes podías poner un negocio, tomarte tu tiempo e ir poco a poco hasta que aterrizabas la idea del negocio triunfador; pero eso era antes, cuando el mar no estaba infestado de tiburones. Ahora, no puedes lanzarte como el Borras; debes observar cuidadosamente como nadan los tiburones y aprender de ellos porque de otra manera estarás firmando tu sentencia de muerte.

Imagen tomada de Wikipedia

Fíjate, Sam Walton puso una pequeña tienda en el pueblo de Bentonville, Arkansas, fue creciendo lentamente hasta llegar a tener 15 tiendas; podía cometer errores y continuar con su propósito inicial, de hecho ya había tenido una pequeña tienda con la cual había fracasado y sin embargo, siguió su objetivo. Podemos decir que sus errores fueron sus primeras investigaciones de mercado. Un día, cuando ya rondaba las 15 tiendas viajó a la ciudad y observó los grandes almacenes que allí estaban floreciendo, ese fue su primer vistazo a lo que en Sinomorfia, el Dr. Víctor Coreno llama “modelos análogos”. Pensó que sería bueno ofrecer lo mismo a sus clientes: precios bajos y gran variedad para lo cual necesitaba construir grandes almacenes. Ya sabes cómo termina esta historia ¿o no conoces Walmart y las Bodegas Aurrera de México?

Imagen tomada de Wikipedia

Los hermanos Richard y Maurice se dieron cuenta de los famosos “Drive in” o servicio de comida al automóvil, entonces decidieron poner un restaurante de estos en Pasadena, California. Allí cocinaban salchichas y ofrecían un servicio rápido a los clientes, poco tiempo después, con más experiencia, abrieron un restaurante en San Bernardino, al Este de los Ángeles; en este nuevo restaurante, ofrecían cerca de 25 platillos aunque el servicio seguía siendo al automóvil. Durante muchos años les fue bien pero la constante competencia y los inconvenientes por la forma en que operaba el negocio les hizo cambiar el concepto; ahora venderían más barato y se enfocarían a vender básicamente 3 productos alimenticios: hamburguesas, papas y refrescos y así hicieron. Luego, llegó Ray Kroc, compró el negocio a los hermanos y la consecuencia hoy en día la están pagando todos los padres de familia con sus hijos quienes no quieren salir de McDonalds.

Imagen tomada de Wikipedia

David Cook tenía ganas de abrir un lugar de renta de vídeos; por aquel entonces ya se había dado cuenta que los negocios de renta de vídeos eran chicos, negocios de mamá y papá, como lo llaman los gringos, no tenían gran variedad ni tampoco una extensa selección películas, pero si mala exhibición, iluminación, horarios de entrega y ubicación, además de altos costos de las membrecías, entre otras cosas. Así que decidió poner un negocio llamado Blockbuster lo que siguió es conocido, incluyendo la difícil situación por la que atraviesa este negocio debido en gran parte a la piratería.

Podemos seguir, con Howard Shultz quien durante un viaje a Italia se percata de la popularidad de los expresso bars e incorpora nuevas ideas a Starbucks; con los fundadores de Hooters que luego de ser expulsados de un bar consideran buena idea abrir su propio bar donde se pudiera beber cerveza y mirar hermosas chicas, etc., etc.

En todas estas historias hay 2 elementos comunes:

1. La experiencia previa de un “modelo análogo” o concepto similar y

2. El deseo de mejorar o hacer diferente ese concepto.

Para poner un negocio necesitas investigar ambas cosas; es decir, observar negocios con conceptos similares (“modelos análogos”) y evaluar un concepto de negocio nuevo y diferente.

Pero, espérate tantito, un estudio de factibilidad se puede hacer en 2 situaciones distintas; empezando de cero, es decir, sin tener ninguna idea del giro del negocio o cuando ya se dispone de un negocio y se quiere mejorarlo, crecerlo o extenderlo a otra zona geográfica, segmento. En este segundo caso es más fácil llevar a cabo el estudio de factibilidad porque ya tienes identificadas muchas variables de las que no dispones en el primer caso. Pongo el ejemplo de Hooters, empresa para la cual hemos hecho estudios de factibilidad, Hooters sabe:

• Cuánto cuesta la operación de su negocio al mes.
• Cuánto es lo que gasta un cliente promedio por visita.
• El concepto del negocio que va a poner.
• Quiénes son sus clientes: edad, sexo, nse, ocupación, etc.
• La zona donde piensa abrir el nuevo Hooters.

Con toda esta información su problema se expresa de forma sencilla: ¿El concepto Hooters es atractivo para el segmento de esa zona y si sí lo es con qué frecuencia y cuánto gastarían en sus visitas?

Los datos obtenidos en su investigación sirven para conocer el ingreso promedio por cliente en cada visita y la cantidad resultante por mes, eso se compara contra la inversión y los costos de operación para estimar los ingresos y el flujo neto (a eso se le llama corrida financiera) y tomar la decisión de si va o no va.

Ahora, no siempre es así. Vamos a ver este otro ejemplo, tienes una lana y deseas poner un negocio. No se te ocurre que puede ser. Piensas en un restaurante o gimnasio pero no sabes qué cosa sería lo mejor, entonces, contratas a un consultor y a una agencia de investigación para que te orienten en tu decisión.

El consultor empieza por hacer un estudio de gabinete utilizando Google Maps y Street View (¡claro! es un consultor actualizado) y obtiene fotos de los negocios que hay en la zona sobre los giros propuestos; además busca en el INEGI las características sociodemográficas: ingreso, edad, estrato socieconómico, etc. y te da una perspectiva de lo que hay en cada tipo de negocio: equipamiento, metros cuadrados, clientes, gasto aproximado, horarios de servicio, costos, etc. y hasta allí todo va bien, ni quién se queje. Pero cuando entra la agencia de investigación y el consultor dice lo que hay que investigar, la cosa ya no cuadra ¿por qué?

La investigación de gabinete por su naturaleza es general y el consultor no tiene consciencia de esto y desea plantear la investigación en los mismos términos y le pide a la agencia que entreviste hombres y mujeres, por igual, 50% y 50%; de 18 a 65 años de edad; de los niveles D+ y hasta A/B/C+, etc. y además que pregunte que les gustaría más si un gimnasio o un restaurante; si irían o no, cada cuándo, y cómo les gustaría que fuera el lugar, etc., etc., etc. Hay dos cosas bien graves aquí:

1. Cómo diablos le vas a hacer para estimar tus ingresos, si no sabes quien es tu mercado ¿o te cae qué las mujeres y los hombres van en la misma proporción al gimnasio o qué en el restaurante se juntan niveles socio-económicos bajos y altos, o qué los jóvenes y los viejos usan las mismas maquinas de ejercicio?
2. Pero supón que dices, !va¡ los casos que me dijeron que no desean o no quieren el restaurante o el gimnasio quedan fuera y configuras tu mercado y sacas tus números; haces tu corrida financiera y papas ya está. Pero cuando abres el gimnasio o restaurante, depende de lo que haya ganado; lo haces como en los exámenes de la escuela, copiando. ¿Cuál crees que va a ser el éxito de tú negocio?

En resumen, aprende de los otros negocios pero no les copies. Decanta sus diferenciadores y puntos de paridad (similitud), observa:

• Cómo es el lugar. No desde el punto de vista arquitectónico sino desde el plan social que cumple, la ambientación que tiene, su funcionalidad, iluminación, ruido, espacio, distribución, etc.
• Sus elementos de marca. Nombre, logotipo, colores, slogan y ve si hay coherencia entre su identidad de marca y su producto.
• Cuál es el servicio, precio y calidad que tiene.
• Has un comparativo entre estos lugares para que tengas una idea precisa de sus fortalezas y debilidades.

Define bien tu mercado para que encuestes sólo al público que te interesa.

Define bien el concepto del negocio que deseas poner. Por ejemplo, un gimnasio con vídeos y pantallas para tus rutinas de ejercicio.

Recuerda que el estudio de gabinete sólo es un marco de referencia; no sirve para plantear la investigación; las hipótesis las haces tú y eso quiere decir que necesitas pensar que concepto vas a investigar: cuál es la idea del negocio y a quien va dirigido.

Las ideas, conceptos que se te ocurran deben ser diferentes y atractivos para el segmento del mercado al que te diriges. Aquí te presento los tópicos más usuales en una prueba de concepto:

1. Primero pregunta por el conocimiento y los hábitos de uso, consumo y compra de la categoría que te interesa.

• Qué lugares conocen, a cuáles van, cuál es su favorito y razones de su preferencia.
• Cada cuando van, tiempo que permanecen y con quién van y motivos por las que van.
• Cuanto gastan cada ves que van o si es por membresia cuánto cuesta, etc.

2. En segundo lugar, indaga el atractivo del concepto, por supuesto, tendrás que explicarles cuál es tu idea; no vendérselas sino decirles como sería el lugar y sus características; lo puedes hacer leyéndoles el concepto y dándoles a leer, al mismo tiempo, en una hoja tamaño carta la explicación del concepto. Las preguntas típicas de evaluación se hacen utilizando escalas y son:

• Qué tan diferente, creíble, u original es el concepto.
• Qué tan dispuesto estaría en ir o comprar y con que frecuencia.
• Qué tan dispuesto estaría a pagar (poner precios bajos medios y altos).

3. En tercer lugar, prueba preguntar las adecuaciones o ideas para depurar el concepto. Aquí investigarías las ideas que crees te pueden ayudar a mejorar tu idea original.

4. Por último, no olvides preguntar los sociodemográficos: edad, sexo, nse, ocupación, etc.

Recuerda, la próxima vez que quieras nadar observa cuidadosamente a los tiburones, imítales pero sigue siendo un delfín.

Tus comentarios son muy apreciados.

Hasta la próxima.